Metody zintegrowane analizy strategicznej- charakterystyka, rodzaje.

1. Metody zintegrowane
a)analiza SWOT
b) pozycjonowanie strategiczne
c) analiza SPACE
d) koncepcja reengineeringu
e)metody portfelowe

28/29.Jakie informacje należy uwzględnić przy konstrukcji macierzy BCG

MACIERZ BCG

1. gwiazdy- wysoka rentowność, duże zapotrzebowanie kapitałowe, płynność=0

2. dylematy- niska rentowność, duże zapotrzebowanie kapitałowe, płynność ujemna

3. dojne krowy- wysoka rentowność, słabe zapotrzebowanie kapitałowe, wysoka płynność

4. psy- niska rentowność, słabe zapotrzebowanie kapitałowe, płynność=0

30.Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącąi przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: • zewnętrzne w stosunku do organizacji i takie, które mają charakter uwarunkowań wewnętrznych, • wywierające negatywny wpływ na organizacjęi mające wpływ

pozytywny. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają kategorie czynników: 1) zewnętrzne pozytywne - szanse (O), 2) zewnętrzne negatywne - zagrożenia (T), 3) wewnętrzne pozytywne - mocne strony (S), 4) wewnętrzne negatywne - słabe strony (W).

31.Omów obszary potencjalnych strategii macierzy diagnostyczno-projektowej

macierzy diagnostyczno-projektowej, oparta jest na koncepcji przewagi strategicznej(konkurencyjnej).

Posiada ona dwa wymiary, przy czym na osi OX znajduje się wielkość przewagi konkurencyjnej, a na osi OY liczba sposobów tej przewagi. Istniejące na tej macierzy pola oznaczają: rozproszenie, pole – specjalizacji, skala działania, pat strategiczny

32/33.Wymień fazy analizy SWOT

Przeprowadzając analizę trzeba dokonać diagnozy - określić silne i słabe strony firmy oraz prognozy - opisać szanse i zagrożenia.

MOCNE STRONY (czynniki wewnętrzne pozytywne) - atuty to walory organizacji, które w sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu i spośród konkurencji.

SŁABE STRONY organizacji (wewnętrzne negatywne) - są konsekwencją ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Każda organizacja posiada aspekty funkcjonowania, które ograniczają jej sprawność, ale szybkie i obiektywne rozpoznanie oraz zdefiniowanie może łatwo ograniczyć ich negatywny wpływ.

SZANSE (zewnętrzne pozytywne) - to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane staną się impulsem do rozwoju oraz osłabią zagrożenia.

ZAGROŻENIA (zewnętrzne negatywne) - to wszystkie czynniki zewnętrzne, które postrzegamy jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania.

W efekcie analizy otrzymujemy cztery listy: silnych stron organizacji (które należy wzmacniać), słabych stron (które trzeba niwelować), szans (które należy wykorzystywać), oraz zagrożeń (których należy unikać).

Kolejnym krokiem jest sporządzenie syntezy, która wytycza strategiczne cele organizacji. Dokonuje się jej sumując ilość szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron. Na tej podstawie można określić zakres możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii.

34/35. Jakie sytuacje strategiczne i odpowiadające im przedsięwzięcia możemy wyróżnić analizując szanse i zagrożenia

Ocena szans i zagrożeń umożliwia wyróżnienie czterech typowych sytuacji i odpowiadających im przedsięwzięć: idealnych okazji, gdy dużym szansom wzrostu towarzyszy niewielkie ryzyko pojawienia się zagrożeń; interesów ustabilizowanych, stwarzających okazję uzyskania niewielkich, ale stosunkowo pewnych źródeł zysku; interesów spekulacyjnych, cechujących się kumulacją szans i zagrożeń,przedsięwzięć kłopotliwych, gdy przewidywany rozwój zmian w otoczeniu nie stwarza szans rozwoju rynku, a przy tym występują liczne zagrożenia.

36.Klasyfikacja przedsięwzięć gospodarczych ze względu na poziom atutów i słabości

Atuty i słabości są czynnikami wewnętrznymi dla firmy dlatego są odnoszone do przedsiębiorstwa i jego produktów np. jakość produktu, kwalifikacji kadry zarządzającej. Nie mogą one być rozpatrywane w sposób wyizolowany, lecz muszą być rozpatrywane na tle konkurentów. Świadomość własnych atutów i słabości ma podstawowe znaczenie w kształtowaniu rynkowej strategii działania przedsiębiorstwa. Firma, która w porównaniu z konkurentami wykazuje więcej silnych, niż słabych punktów ma większe możliwości wykorzystania stwarzanych przez otocznie szans i umocnienia lub obrony (w przypadku przewagi zagrożeń) dotychczasowej pozycji rynkowej. Określenie mocnych i słabych stron, czyli przeprowadzenie „audytu wewnętrznego” przedsiębiorstwa jest bardzo ważne z punktu widzenia dalszego jego funkcjonowania na rynku. Silna stroną określa się te elementy aktywów przedsiębiorstwa, które pozwalają mu łatwiej niż rywalom realizować określone cele. Umożliwiają więc uzyskiwanie dodatkowych korzyści lub oszczędności, w wydatkowaniu środków niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej.

Analiza silnych i słabych stron polega na wyodrębnieniu istotnych z punktu widzenia siły konkurencyjnej (potencjału) czynników oraz ich wartościowaniu przy zastosowaniu określonego zestawu kryteriów i skali ocen. Celem analizy jest:

• wskazanie tych elementów aktywów, które mogą być trak­towane jako niewątpliwe atuty w starciu rynkowym z potencjalnymi konkurentami,

• ujawnienie ewentualnych słabych elementów, zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzają­cych okazję skutecznego ataku ze strony konkurentów,

• określenie szczególnych kompetencji (predyspozycji) przedsię­biorstwa do wykorzystania nowych okazji pojawiających się na danym rynku.

37.Normatywne strategie działania w analizie strategicznej (SWOT)

Strategia agresywna maxi-maxi
Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w
otoczeniu zaś szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i
zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma, która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.
Strategia konkurencyjna mini-maxi
Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.
Strategia konserwatywna maxi-mini
W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej
układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych.
Strategia defensywna mini-mini
Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym
otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które
mogłyby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia STOWT sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej wersji SOWOT zaś do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją.

Date: 2016-01-14; view: 1205