Home Random Page


CATEGORIES:

BiologyChemistryConstructionCultureEcologyEconomyElectronicsFinanceGeographyHistoryInformaticsLawMathematicsMechanicsMedicineOtherPedagogyPhilosophyPhysicsPolicyPsychologySociologySportTourism






Drum-Buffer-Rope (DBR)

• Drum-Buffer-Rope jako metoda ma tyto časti:

– Drum (buben):

• Vytvořeni planu vyroby podle kritickeho mista.

• Uzke (kriticke) misto určuje rytmus vyroby.

– Buffer (zasobnik):

• Vytvořeni časovych a materialovych zasobniků prace před kritickym mistem

vyroby.

• Každa minuta ztracena v kritickem mistě systemu je nenahraditelna a každa hodina ušetřena v jinem než kritickem mistě nema žadny ekonomicky

vyznam.

– Rope (lano):

• Vytvořeni planu vyroby pro nekriticke zdroje.

• Ostatni nekriticka mista vyroby nesmi byt zbytečně přetěžovana (zahlcovana), když průtok udava nejužši misto v řetězci.

 



Thinking Process (TOC/TP)

• … je analyza přičinnych souvislosti, ktera uživa kvalitativního přistupu s užitim otazek typu:

– jestliže … potom … protože …

• … vychazi ze zakladniho poznani nezbytnosti:

– … jestliže chci …, pak musim …

• … snaži se najit odpovědi na otazky:

– Co změnit ?

– Na co to změnit ?

– Jak vyvolat požadovane změny ?

 



Sokratovska metoda

• Sokratovska metoda představuje jeden ze způsobů

zobrazovani a vnimani reality, hledani konfliktu a jeho

nasledne řešeni, a to nejen v přistupech teorie omezeni.

• Jejim zakladnim rysem je kladeni otazek učitelem žakům s

cilem přivest je k uvaham o řešeni, ktere však objevuji samotni

žaci.

• Tazatele se nedozvidaji odpověď, ale jsou dotazovani do te

doby, než sami hledanou odpověď naleznou.

 



43. Popište metodu kritického řetězu. Jaké jsou její výhody a přínosy pro řízení projektů?

Metoda kritickeho řetězu (Critical Chain Method, CCM)

• Kriticky řetěz je zobecněnim kriticke cesty, protože neni určen pouze nejdelši posloupnosti činnosti danou logickymi a časovymi navaznostmi jak je tomu v připadě kriticke cesty, ale take dostupnosti jednotlivych zdrojů v danem časovem intervalu.

•Metoda vznikla v 90. let 20. stoleti a jejim autorem je E. M. Goldratt.

• Autor tuto metodu popsal pouze kvalitativně (v tzv. manažerskych romanech).

• Metoda nebyla matematicky formalizovana.

• Metoda pracuje s tzv. očišťovanim dob trvani u jednotlivych činnosti.

• Metoda do grafu projektu přidava tzv. buffery jako časove a zdrojove narazniky.

• … vychazi z předpokladů:

• Parkinsonův projektovy zakon

• Studentův syndrom

• Multitasking

– přeskakovani mezi ukoly

– čas na připravu před zahajenim ukolu nebo při změně ukolu, typu práce

– čas na nutny odpočinek

 



Sledovani průběhu projektu pomoci

kritickeho řetězu

• Pokud dojde při realizaci projektu ke zpožděni činnosti a tim

ke zpožděni podpůrnych cest či kriticke cesty, zpožděni

„ukrajuje“ z časovych narazniků. „Ukrajovani“ či průnik do

časovych narazniků je nutne sledovat a dle jeho velikosti

provadět předběžna a obranna opatřeni.

Příklad v přednášce 9.

44. Jaký je vztah systémového myšlení a projektového řízení. Co víte o systémové analýze?

=
Způsob

vědecké

práce

=
Systémová

analýza,

systémové myšlení

Procesy při řízení projektu
1. Indukce 1. Identifikace 1. Iniciace
  2. Analyza 2. Plánování
2. Dedukce 3. Navrh 3. Řizeni a koordinace
3. Verifikace 4. Ověření 4. Monitorovani a kontrola
  5. implementace 5. Uzavřeni
  6. kontrola  

 

Systemovy přistup ≈ systemove myšleni

… mělo by mit pět urovni / pět stupňů poznani:

1. Vymezeni hranice a měřitka zkoumaneho systemu. Definovani prvků

systemu a vazeb mezi nimi.

2. Popsani cile a chovani systemu. Tzn. kvantifikace či kvalifikace vstupů a

vystupů, popis vnitřni transformace.

3. Učelove definovani systemu. Zachyceni souvislosti mezi strukturou a

chovanim systemu. Možnost aplikace jako modelu.

4. Zachyceni a popis možnych změn systemu v čase. Tzn. struktura,

chovani i cil systemu podlehaji změnam.

5. Rozlišeni změn systemu na ty, ktere maji přičinu v samotnem systemu,

a na ty, ktere souviseji se změnami v okoli.

 



Problemy mohou byt …

• … dobře strukturovane

– byvaji jednoduche a snadno algoritmizovatelne;

– nachazeji se v opakovanych situacich a jsou často rutinni;

– aplikaci byvaji tzv. tvrde systemy.

• … špatně strukturovane

– často se jedna o nove a neopakovatelne situace;

– maji velky počet faktorů ovlivňujicich rozhodnuti;

– jejich kvantitatifikace byva obtižna až nemožna;

– aplikaci byvaji tzv. měkke systemy;

 



45. Jaký je význam a jaká je úloha projektové kanceláře v organizaci podniku?

Projektová kancelář

(Project Management Office, PMO)

• Je v organizaci podniku pro správné řízení projektů

nenahraditelná – její existence je podmínkou!

• Hlavním úkolem projektové kanceláře je:

– příprava podkladů pro zahájení projektů (iniciace);

– sestavování projektových týmů a steering committee.

– metodická podpora realizace projektů;

– ověřování výstupů a dosažených cílů u jednotlivých projektů a programů (vytváření zpětné vazby).

 



Typy projektové kanceláře (PMO)

– Podpůrná PMO

• podporuje, ale nekontroluje projekty, tj. zaměřuje se na znalostní centra a administraci;

– Kontrolní PMO

• podporuje a kontroluje projekty, tj. vedle znalostních center se zaměřuje na monitoring a analýzu projektů;

– Řídící PMO

• podporuje a kontroluje projekty, řídí programy a portfolia projektů, tj. plně zodpovídá za řízení projektů v organizaci

 



46. Jaké manažerské role mohou vznikat v projektové kanceláři a v jakém by měli být vztahu

k ostatnímu managementu podniku (liniovému, vrcholovému)?

Obrázek v přednášce 10

47. Vysvětlete pojmy: projekt, program, portfolio. Interpretujte je také z hlediska hierarchie cílů.

Struktury v projektovém řízení (3P)

• Portfolio

–… obsahuje projekty a programy

• Program

–… tvoří ho související projekty

• Projekt

–… má cíl a je vymezen v čase

Projekt

• … jedinečný sled aktivit a úkolů, který má:

– ...svůj specifický cíl, jenž má být naplněn;

– …definováno datum začátku a konce;

– …stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro

jeho realizaci.

– …svou prioritu, svůj přínos, svou rizikovost.

 



Program

• … je ustanoven pro naplnění strategického cíle.

• … je definován v časovém rámci.

• … je u něho sledován celkový přínos a naplnění.

• … je naplněn realizací dílčích projektů.

• … je tvořen souvisejícími projekty, které jsou zpravidla v jeho rámci zahajovány.

 



Portfolio

• … zahrnuje všechny realizující se, připravované či přerušené projekty, které se dělí o společnou zdrojovou základnu.

• … je tvořeno zdrojovou základnou, jejíž zdroje jsou přerozdělovány dle priorit k jednotlivým projektům.

• … řídí ho manažer portfolia, který je zodpovědný obvykle přímo a jen vrcholovému vedení.

• … se často dělí na subportfolia.

• … obsahuje projekty a programy.

48. Vysvětlete pojmy: multiprojektování, multi-dimensionální programy, projektově orientovaná

společnost. Interpretujte je také z hlediska velikosti podniku a projektového týmu.

Multiprojektování (…využívání 3P)

• … znamená řízení více projektů souběžně, a to pomocí PMO.

• … využívá řízení projektů podle priorit.

• … provádějí ho manažeři programů a manažeři portfolií, kteří mají status ředitele (tzv. Projects Director – rozlišeno při certifikacích (PMI, IPMA)).

• … často je založeno na outsourcingu a subdodávkách.

• … je v praxi realizováno za pomoci serverových softwarových aplikací užívajících SQL servery a tenké www klienty.

 



Multi-dimensionální projekty/programy

• … jsou soustavou souvisejících projektů se synchronizací jednotlivých výstupů (dílčích plnění).

• … jedná se o silně komplexní (složité, chaotické) systémy.

• Synchronizace harmonogramů, zdrojových základen, kontrolních a ukončovacích procesů sebou přináší extrémní

nároky na řízení.

• Efektivita řízení a koordinace v multi-dimensionálních projektech je založena na informačních tocích (procesech) a systémové integraci (ICT).

 



Projektově orientovaná společnost

• … její převládající strategií v řízení a podnikovou kulturou je projektové řízení.

• … se orientuje na projekt a jeho dimenze.

• … je založena na kombinaci dočasných a stálých organizačních struktur.

• … a je tedy schopna:

– být flexibilní vůči změnám;

– decentralizovat odpovědnost při řízení;

– vytvářet zpětnou vazbu, zdokonalovat se.

 



49. Jaké znáte mezinárodní standardy a normy projektového řízení? Popište je.

Standardy v projektovém řízení

• Vysoký počet neúspěšných projektů, které končí daleko po termínu a s

několikanásobně převýšeným rozpočtem, vede odbornou a profesní sféru

v posledních desetiletích k vytváření standardů pro řízení projektů. Mnohé

z nich získaly mezinárodní prestiž, uznání a postavení.

• Čtyři dnes nejpoužívanější standardy a normy:

– IPMA (International Project Management Association)

– PMI (Project management institute)

– PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments – no.2)

– ISO 9001 – ISO 9004

– ISO 10 006 (International Organization for Standardization)

 



Certifikace

• Certifikací se rozumí ověření znalostí, dovedností a schopností u osoby nebo firmy třetí nezávislou stranou (tj. certifikační autoritou).

• Udělená certifikace buď je nebo by měla být časově omezena. Často se provádí tzv. recertifikace.

• Nositelem certifikace …

– … ve standardu může být fyzická osoba.

– … podle normy může být právnická osoba.

 




Date: 2015-12-11; view: 641


<== previous page | next page ==>
Kvantifikace rizika | Parteien im 17. Deutschen Bundestag
doclecture.net - lectures - 2014-2021 year. Copyright infringement or personal data (0.007 sec.)