Zarządzanie międzykulturowe

Kultura organizacyjna jest mocno związana z kulturą narodową danego kraju. Realnie rzadko można się spotkać z jednym rodzajem kultury, zazwyczaj jest to typ mieszany. Kultura organizacyjna jak już było opisane wyżej jest zbiórem pewnych wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, tworząc jaj „osobowość”. Kultura powstaje w określonym kontekście - w określonej kulturze organizacyjnej lub kręgu kulturowym, w pewnych warunkach prawno- gospodarczych, na danym rynku). Stąd zarzadzanie międzykulturowe powinno dotyczyć takich kwestii, jak:

· Relacje pomiędzy organizacjami z różnych kręgów kulturowych,

· Zarządzanie organizacją działającą na skalę ponadnarodową, posiadającą swoje oddziały w różnych państwach, zatrudniający personel pochodzący z tych krajów,

· Łaczenie się organizacji pochodzących z różnych kultur,

· Budowanie strategii ekspansji międzynarodowej,

· Prowadzenie nagocjacji z partnerami z różnych kręgów kulturowych [ Red. Glinki; Jelonka 2010, s. 56].

Zarządzanie międzykulturowe (cross-cultural management) występuje tam, gdzie wewnątrz i/lub na zewnątrz organizacji występują różnice kulturowe.

Większość organizacji jest organizacjami wielokulturowymi, występują w nich różne kultury czy subkultury, króre wchodzą we wzajemne interakcje, współpracując a czasami konfliktując z sobą.

Zarządzanie międzynarodowe rozumiane jest jako proces planowania, organizowania, przywództwa i kontroli w otoczeniu wielokulturowym. Zarządzanie międzynarodowe również jest traktowane jako zarządzanie na skrzyżowaniu kultur. Jest ono przekształcane w zarządzanie róźnicami kulturowymi.

Koncept wielowarstwowy, „cebula z wieloma warstwami”:

ZWYCZAJE: kultura narodowa – kultura zawodowa – kultura korporacyjna

NORMY I RYTUAŁY: formy działania wiążące ludzi w grupę

WARTOŚCI: podstawowe założenia – wartości –etyka zawodowa – zwyczaje korporacyjne

Organizacje międzykulturowe to takie, w których współistnieją dwie (lub więcej) kultury narodowe i organizacyjne, odzwierciedlane przez:

Ø funkcjonowanie w kraju goszczącym firmy międzynarodowej (np. typu franchising, korporacja transnarodowa, filia, oddział)

Ø ścieranie się i kształtowanie się dwóch (lub więcej) kultur organizacyjnych przyniesionych, przeniesionych, praktykowanych, preferowanych, narzucanych itp. w obrębie takiej firmy,

Ø stykanie się dwóch (lub więcej) kultur narodowych reprezentowanych przez pracowników o różnych narodowościach i tożsamościach kulturowych

We współczesnych organizacjach mogą występować bardzo wiele źródeł wielokulturowości. Pierwszym i najistotnejszym z nich jest roźnorodność kultur narodowych i kręgów kulturowych, z których pochodzą pracownicy firmy. Dziś z wielokulturowością mogą się spotkać firmy działające nie tylko na skalę ponadnarodową, a również na rynku krajowym lub lokalnym. Zjawisko to jest związane z rosnącą mobilnością ludzi. Naprzykład, przedsiębiorstwa może zdecydować się na prowadzenie działalności gospodarczej poza swoim krajem pochodzenia lub decyduje zatrudnić albp wprowadzić do swojej firmy działającej w jego kraju pochodzenia osób z zagranicy. W obu przypadkach powstają zespoły wielokulturowe, które wymagają dodatkowych kompetencji od menedżerów zarządzajacych nimi.

Innymi źródłami do wielokulturowości w organizacjach mogą być takie czynniki, jak:

· Profesja – istnienie odmiennych profesji w organizacji może prowadzic do powstanie odrębnych grup, naprzyklad kultura profesjonalna prawników, architektów. Często również jest tak że postrzeganie tych grup jest wzmocnione przez stereotypy;

· Doświadczenie zawodowe – może prowadzić po wyodrębnienia kultur, gdy w organizacji pracują ludzi, którzy zdobyli wcześniej doświadczenia w różnących się organizacjach;

· Płeć – różnice w płci często jest źródłem stereotypów;

· Wiek - zróżnicowanie wiekowe może pociągać za sobą róźnice w postawach, poglądach, stylu życia,

· Religia ;

· Język – różnice kulturowe mogą wywodzić się z zróżnicowanym pochodzeniem pracowników ( kraje, a także regiony, wykonywany zawód oraz zdobyte doświadczenie);

· Miejsce w strukturze organizacyjnej – często pracownicy z odmiennych działów mogą postrzegać organizację przez pryzmat wypracowanych stylów działania / postępowania tego działu.

Stąd możemy zrobić wniosek iż radzić sobie ze zjawiskiem wielokulturowości muszą nawet te organizacji, które nie decydują się na działalność międzynarodową.

Według Koźmińskiego organizacja wielokulturowa ma następujące cechy:

Ø Wielość kodów językowych,

Ø Niejasne znaczenie przypisywane nagrodom i karom,

Ø Zróżnicowanie zmienne wizje przyszłości,

Ø Niejasne i różnorodne systemy stratyfikacji społecznej,

Ø Ułatwiony „ import” innowacji [ Red. Glinki; Jelonka 2010, s.60].

Różnorodność kulturowa może mieć jak pozytywne, tak i negatywne konsekwencje dla organizacji. Do negatywnych konsekwancji możemy zaliczyć: brak porozumiewania w skutku utrudnień i błędów w komunikacji, zwiększenie niepewności na skutek wzrosta różnorodności organizacji. Wśród pozytywnych konsekwencji wyróżnic możemy: większa otwartość na nowe pomysły, punkty widzenia, poszerzenie znaczeń, możliwość większego wyboru poprzez tworzenie bardziej różnorodnych i twórczych opcji, powstanie innowacyjnych rozwiązań. Jednak warunkiem zaistniania pozytywnych konsekwencji powinna być odpowiednia komunikacja wewnętrzna.

Zróżnicowania kulturowe według Sikorskiego mogą prowadzić do powstania takiego zjawiska w organizacji, jak dysonans kulturowy, kiedy zderzają się postawy pracowników reprezentujących różne kultury. Zdaniem autora ten dysonans szczególnie często pojawia się w organizacjach w trzech sytuacjach:

· Na początku działalności - zatrudnieni pracownicy i założycieli mają różne punkty widzenia i doświadczenia, w rezultacie dochodzi do ich „ścierania” i uzgodnienia lub rozpadu organizacji albo odejścia jakiegoś z członków organizacji,

· Podczas wprowadzania zmian organizacyjnych – dysonans pomiędzy zwolennikami a przeciwnikami zmian,

· Podczas rozszerzania obszaru lub przedmiotu działań organizacji – takie rozszerzenie może dotyczyć zmianę profilu działania, umiędzynarodowieniem działalności.

Nancy Adler w latach oseimdziesiątych XX wieku przedstawił swoją koncepcję kształtowania relacji międzykulturowych w organizacjach:

§ Dominacja kulturowa - narzucenie obowiązkowych wzorów zachowania wszystkim jesnostkom organizacyjnym;

§ Współistnienie kulturowe – pewny kompromis pomiędzy różnymi kulturami, stosowanie metod zarządzania dopasowanych do potrzeb tych grup;

§ Współpraca kulturowa – próba zbudowania wspólnej kultury, akceptowanej przez wszystkich członków organizacji.

Według opinii Koźmińskiego zarządzanie wielokulturowe powinno uwzgłędniać kilka podstawowych zasad, a mianowicie:

1. Zasada refleksyjności: zastanowienie się nad przejawami i źródłami wielokulturowości.

2. Zasada empatii: wczucie się w cudze emocje, motywy.

3. Zasada uznania różnorodności: uznania prawa do odmienności jako normalne zjawisko.

4. Zasada wspólnoty: budowanie poczucia wspólnoty na podstawie znalezionych wspólnych interesów i motywacji.

5. Zasada kompromisu: akceptacja różnorodności kultur

6. Zasada stałej adaptacji:uświadomianie pojawiania się nowych wzorców kulturowych i dostosowanie się do nich

7. Zasada szybkości działania: szybkie reagowanie na zmiane kulturowe.

Menedżerowie jak również szeregowi pracownicy wielokulturowych organizacji powinni na co dzień radzić sobie z różnorodnością kulturową, przez dostrzeganie i rozumienia różnych interesów, akceptowania róznić kulturowych, komunikowania, które będzie zrozumiałe dla wszystkich członków organizacji. W zarządzaniu międzykulturowym zakłada się iż kultury trzeba zrozumieć, umiejętnie wykorzystać, aby przyniosło to pozytywne konsekwencji dla całej organizacji. Właściwe zarządzanie różnymi kulturami i odpowiednie budowanie kultury organizacyjnej przyczynia się do zwiększenia efektywności i innowacyjności organizacji.

Date: 2016-01-14; view: 1553