Home Random Page


CATEGORIES:

BiologyChemistryConstructionCultureEcologyEconomyElectronicsFinanceGeographyHistoryInformaticsLawMathematicsMechanicsMedicineOtherPedagogyPhilosophyPhysicsPolicyPsychologySociologySportTourism






Work Breakdown Structure (WBS)

Zdroj

– uspořádaný soubor lidí, strojů a nástrojů, který je

prezentován z hlediska pracovních úkonů jako celek.

– při jeho užívání vznikají finanční náklady.

Alokace zdroje = přiřazení zdroje na činnost.

 

Portfolio (účel: spravování zdrojů, které jsou přerozdělovány)

–… obsahuje projekty a programy

 

Program (účel: naplnění jednotného cíle, strategického záměru)

–… tvoří ho související projekty

 

4. K čemu slouží projektová kancelář a steering committee?

 

Projektová kancelář

(Project Management Office, PMO)

• Je v organizaci podniku pro správné řízení projektů

nenahraditelná – její existence je podmínkou!

• Hlavním úkolem projektové kanceláře je:

– příprava podkladů pro zahájení projektů;

– sestavování projektových týmů a steering committee.

– metodická podpora realizace projektů;

– spravování programů a portfolií;

– ověřování výstupů a dosažených cílů u jednotlivých

projektů a programů (vytváření zpětné vazby).

 

Steering committee

• … je rozhodčí komisí, která řeší konflikty a schvaluje významné změny u

projektů a programů.

• Členové této komise mohou být z libovolné úrovně řízení dané

společnosti, nebo ze společnosti zákazníka, popřípadě z cizí nezávislé

organizace či instituce.

Costumer / User (zástupce odběratele) Předkládá požadavky. Head of committee (investor, zástupce financí) Rozhoduje případný spor. Supplier (zástupce dodavatele) Hlídá proveditelnost.

 

5. Co vyjadřuje projektový trojimperativ?

 

Klasický pohled – z dob studené války a zbrojení:
Pragmatický pohled:
Čas
Zdroje
Náklady
Cíle projektu
Náklady=zdroje
Čas
Kvalita
„Za kolik“
„Kdy“
„Co“
Cíle projektu
Cíle projektu
Maximalizační pohled
minimalizační pohled
V posledních desetiletích dochází k modifikaci tohoto pojetí – a to díky tržnímu prostředí a velkému počtu soukromých společností:



 

 


6. Co by měl splňovat cíl projektu?

Formulace cíle projektu

(Doran, 1981)

S.............. Specific Cíle mají být specifické a konkrétní.

M ........... Measurable Mají být opatreny meritelnými parametry, podle

nichž lze rozpoznat, zda bylo cíle dosaženo.

A............. Assignable Cíle mají být pridelitelné jedinému subjektu s

odpovedností a autoritou k výkonu rozhodnutí.

R ............ Realistic Cíle mají být dosažitelné s použitím disponibilních

zdroju a realistické.

T ............ Time-bound Cíle mají býtcasove ohranicené.

(i)............ integrated Cíl by mel být integrovatelný s naším celkovým

strategickým zámerem

 

Hierarchie dlouhodobých,

střednědobých a krátkodobých cílů

• Stanovení strategického cíle

Vize
• Odvození střednědobých a krátkodobých cílů

Mise
• Vymezení programů

• Naplnění programů jednotlivými projekty

• Iniciace a realizace projektů (naplnění dílčích cílů)

 

7. K čemu se užívá logický rámec? Jaké jsou jeho náležitosti?

Logický rámec

• Užívá se při inicializaci projektu.

• Je mezinárodně uznávaný a často i vyžadovaný

státními či mezinárodními institucemi.

• Kvalita návrhu projektu závisí na logických vazbách,

z kterých následně vyplývají základní parametry

projektu.

• Návrh je nutné provádět v týmu.

 

 

8. Co vyjadřuje a k čemu slouží WBS?

Work Breakdown Structure (WBS)

• … je osnova rozpisu praci v podobě stromu

(typ siťoveho modelu).

• … je analyticka technika, jejimž cilem je rozložit projekt

nebo souhrnny ukol na jednotlive činnosti až do urovně,

kdy je možne přiřadit na konkretni činnost zdroje,

odpovědnou osobu, celkovy rozsah prace a časovou

dotaci.

• Činnosti jsou podle potřeby čislovane, a to většinou podle

urovně a pořadi.

• WBS je uživana spolu s Ganttovym diagramem jako

zaklad harmonogramu projektu.

• Kod WBS = unikatni označeni činnosti v projektu.

 

9. Co vyjadřuje a k čemu slouží Ganttův diagram?

Ganttův diagram=lineární diagram

• … je druh pruhoveho diagramu, ktery se využiva pro graficke

znazorněni naplanovanych činnosti v čase.

• … je pojmenovany po Henry L. Ganttovi (1861 - 1919), jenž byl

americkym strojnim inženyrem a konzultantem v oblasti

managementu a řizeni projektů (např. Hooverova přehrada).

• V původni podobě Ganttův diagram neobsahuje vztahy mezi

činnostmi (navaznosti); ty byly přidany později při rozvoji

softwarovych nastrojů pro projektove řizeni.

• Prvni dochovany Ganttův diagram byl vytvořen v roce 1896

KarolemAdamieckim(polskeho původu), ktery však svůj koncept

nepublikoval.

· … slouži k zobrazeni časove naročnosti a posloupnosti

jednotlivych činnosti projektu.

· … je zakladnim nastrojem v oblasti projektoveho řizeni a

časove analyzy projektů.

 

10. Jaký je rozdíl mezi směrným a aktuálním plánem projektu? K jakým analýzám slouží?

Směrny vs. Aktualni plan projektu

• … porovnavanim směrneho a aktualniho planu

projektu posuzujeme stav a vyvoj projektu.

• … ukazuji posun od předpokladaneho průběhu

ukolů k průběhu skutečnemu.

• Jsou podkladem pro nakladovou analyzu projektu

(tzv. EVA – Earned Value Analysis;

resp. EVM – Earned Value Management).

 

11. Vysvětlete, co zahrnuje zdrojová analýza projektu?

Zdroje:

– Materialove – neobnovitelne

– Pracovni – obnovitelne

– Smišene – např. rychle opotřebitelne součastky

 

Zdroje nesmí být přetížené

12. Co znamená zdrojově přípustný projekt?

Parametry zdrojů

• Mohutnost zdroje Ak

– naklady – sazba, na použiti

• Parametr přiřazeni Rik

– Intenzita čerpani k-teho zdroje i-tou činnosti

• Konstantni

• Funkci času f(t)

• rk(t) = Σi _ P ri

k P:(0T1 ≤ t1 ≤ T1)

– Disponibilita k-teho zdroje v čase t

• ak(t) = Ak – rk(t)

Zdrojově připustny projekt

rk(t) ≤ Ak ak(t) ≥ 0 t _ <0;Tn>

• časova připustnost viz CPM, MPM

• Intenzita využivani k-teho zdroje i-tou činnosti:

– ρi

k = τi

k / ti

• Nesplněni podminek: zdrojovy konflikt

 

13. Jaký existuje vztah mezi dobou trvání, jednotkami zdroje a prací?

14. Co vyjadřuje zdrojový konflikt a jak je možné jej řešit?

Zdrojový konflikt vyjadřuje přetížení zdrojů

 

Řešeni zdrojovych konfliktů

1) Algoritmy matematickeho programovani

Vazany extrem funkce

2) Kombinatoricky

Velke množstvi variant řešeni

3) Komplexně analyticke a heuristicke metody

Heuristicke – zaměřeni na pravděpodobne varianty

Analyticke:

Ukoly s vazbou FS – důležitějši než SS

Ukoly delši – pro projekt důležitějši

Ukoly bližši od počatku – důležitějši

 

Řešeni zdrojovych projektů v softwarových aplikacich

• Automaticky

Princip minimalizace zpožďovani počatku zdrojově nepřipustnych

ukolů:

– Vyrovnani v ramci časove rezervy

• Vyrovnani zdrojů pouze u nekritickych činnosti.

• Nema vliv na dokončeni projektu.

– Změna přiřazeni ukolu

• Zdroj zpracovava ukol nezavisle na dalšich zdrojich (pozor na připad:

auto-řidič; nutna kontrola).

– Rozděleni zbyvajici prace

• Neměni delku trvani ukolu, zachova vytvořenou vazbu celeho ukolu.

• Ručně

– Převažně kriticke ukoly

1) Navyšeni mohutnosti zdrojů

• Extenzivni způsob.

• Dočasne řešeni.

• Nema vliv na dobu trvani, naklady,

ani praci.

2) Přesčasova práce

• Vliv na naklady.

• Nema vliv na dobu trvani a praci.

3) Změna intenzity čerpani zdroje

• rik

• Sniženi vede k prodlouženi činnosti.

• Sniženi pouze u nekritickych činnosti.

• Může ovlivnit dobu trvani,

neovlivni naklady a praci.

4) Změna rozvrhu práce

• Může mit vliv na dobu trvani.

• Nema vliv na naklady a praci.

5) Přerušeni práce

• Může mit vliv na dobu trvani.

• Nema vliv na naklady a praci.

6) Posun počatku práce

• Min. posun prace do doby, kdy budou

zdroje k dispozici.

• Vznika parametr zpožděni (delay).

• Vliv na dobu trvani.

• Nema vliv na naklady a praci.

7) Substituce

• Nahrazeni zdroje zdrojem jinym.

• Vliv na naklady, dobu trvani,

ale ne na praci.

• Žadna z alternativ řešeni nema (by

neměla mit) vliv na praci.

• Zrušeni ukolu neni řešeni!

15. Popište životní cyklus projektu s jeho fázemi realizace.

2. přednáška – obrázek

Zahájení projektu

• Iniciace projektu - seznámení se s problematikou, navázání, kontaktů,

sestavení plánu jak zahájit projekt.

• Specifikace cílů a rozsahu projektu.

• Sestavení organizační struktury projektu:

– Kdo jsou sponzoři, kdo všechno bude v řídící radě projektu.

– Kdo bude vedoucí projektu a jeho etap, kdo bude členem týmu.

• Sestavení věcné struktury projektu:

– Naplánování etap projektu a jejich dílčích kroků (činností).

– Odhadnutí pracnosti a dob trvání u jednotlivých činností.

– Identifikace zdrojů a přidělení zdrojů k činnostem.

– Sestavení harmonogramu projektu (směrný plán projektu).

– Sestavení rozpočtu a potřebného cash flow.

• Specifikace procedur pro řízení projektu

(dle firemního standardu):

– Pro řízení kvality v projektu.

– Pro řízení postupu (realizace projektu).

– Pro řízení komunikace v organizační struktuře projektu.

– Pro řízení případných změn v projektu.

– Pro řízení krizí během realizace projektu.

• Sestavení věcného rámce:

– Analýza rizik v projektu.

– Analýza výnosů a nákladů projektu.

– Stanovení kritérií úspěšnosti projektu.

 

Řízení projektu

• Řízení postupu etap a činností.

• Řízení subdodavatelů.

• Řízení změn (revize harmonogramu a rizik).

• Řízení kvality a kontroly.

• Řízení krizí.

 

Uzavření projektu

• Závěrečná kontrola produktů a cílů.

• Ukončení projektu.

• Zjištění přínosů projektu

(popř. naplánování sledování těchto přínosů).

• Zdokonalení postupu řízení (zpětná vazba).

16. O kterých procesech či skupinách procesů je možné hovořit při řízení projektu?

2. přednáška - obrázek

1. Přípravné procesy: Stanovení popisu cílů, odhad

pracnosti a nákladů projektu, odhad doby trvání, aj.

2. Procesy pro plánování: Identifikace všech aktivit

projektu (WBS), požadavků, rizik a možných

omezení projektu, sestavení harmonogramu, aj.

3. Procesy realizace: Koordinace pracovních činností v

projektu, zajišťování komunikace, čerpání zdrojů,

řízení dodávek, změnové řízení projektu, aj.

4. Kontrolní a monitorovací procesy: Nastavení

kontrolních, dozorčích a opravných mechanismů pro

včasné rozpoznání hrozeb a případnou změnu v

projektu.

5. Ukončovací procesy: Ověření dosažených cílů a

kvality produktu projektu, ukončení všech aktivit v

projektu, předání zakázky zákazníkovi.

 

17. O kterých znalostních oblastech procesů je možné hovořit při řízení projektu?

Znalostní oblasti procesů

• Standard PMI znalostní oblasti vymezuje takto:

1. Řízení integrace projektu (Project IntegrationManagement)

2. Řízení rozsahu a rámce projektu (Project ScopeManagement)

3. Řízení projektu v čase (Project Time Management)

4. Řízení nákladů projektu (Project Cost Management)

5. Řízení kvality projektu (Project Quality Management)

6. Řízení lidských zdrojů v projektu (Project Human ResourceManagement)

7. Řízení komunikace v projektu (Project CommunicationsManagement)

8. Řízení rizik v projektu (Project Risk Management)

9. Řízení zakázek / dodávek (Project ProcurementManagement)

Jednotlivé body detailně v přednášce 2

18. Vyjmenujte základní dokumentaci projektu. Co v ní musí být obsaženo a proč?

Před zahájením projektu:

– Studie příležitosti (Opportunity study)

– Studie proveditelnosti (Feasibility study)

– Investiční studie (Investment study)

Při zahájení projektu:

– Identifikační listina projektu (ILP)

– Revidovaná studie proveditelnosti s

popisem projektu

– Plán řízení projektu

(Project management plan)

– Směrný plán (Baseline)

V průběhu realizace projektu

– Průběžné zprávy (reflektující změnové řízení)

Po skončení projektu:

– Závěrečná zpráva (včetně zpětné vazby)

 

Hlavní dokumenty projektu

aneb„Co projekt musí mít“

• PMI mezi základní dokumenty projektu řadí:

• Základní listina projektu

(Project Charter) – formálně opravňuje projekt realizovat; formální

vymezení projektu (vize, cíle, účastníci, příležitosti, rizika, zdroje, ..).

• Rozsah a oblast projektu

(Project Scope Statement) – vymezuje stav, kterého má být

dosaženo; věcné vymezení projektu (Logický rámec, WBS, ..).

• Plán řízení projektu

(také: Harmonogram projektu, Plán projektu)

(Project Management Plan) – uvádí, jak bude práce prováděna.

19. Vysvětlete, co je „Project Charter“.

Projekt Charter

• … se často užívá ve fázi přípravy projektu jako souhrnný

dokument, a to ve struktuře:

1. Popis projektu

2. Obchodní cíle projektu a kritéria úspěchu

3. Zúčastněné strany

4. Dlouhodobá strategie a vize

5. Rozsah projektu

6. Předpoklady a vazby projektu

7. Omezení vnitřní a vnější

8. Milníky – fáze projektu

9. Možná rizika a ohrožení

10. Potřebné zdroje

Jednotlivé body detailně v přednášce 2

20. U jaké analýzy v projektu a proč provádíme srovnávání směrného a aktuálního plánu?

 

21. Co vyjadřují a k čemu se užívají následující ukazatele: BCWS (PV), BCWP (EV), ACWP (AC).

Nákladová analýza projektu

BCWS (PV) -

• Budgeted Cost of Work Scheduled

• Náklady – které mají být na daný úkol vyčerpány mezi

datem zahájení úkolu a stavovým datem.

• BCWS = BAC * (plánované % dokončenosti) / 100

BAC – rozpočet na dokončení

BCWP (EV)– rozpočtové náklady provedených prací

• Budgeted Cost of Work Performed

• Procentuální hodnota množství rozpočtu, které mělo

být vynaloženo na dané množství práce úkolu

vyjádřené procentuální hodnotou.

• BCWP = BAC * (reálné % dokončenosti) / 100

BAC – rozpočet na dokončení

ACWP (AC)– skutečné náklady provedených prací

• Actual Cost of Work Performed

• Celkové skutečné náklady, které vznikly v

průběhu provádění práce na úkolu za dané

období.

22. Jakým způsobem lze užít indexy EVM pro vývoj a sledování projektu?

K sledování vývoje nákladů na projekt:

• CPI (Cost performance index)

CPI=EV/AC=BCWP/ACWP

– Pokud je roven jedné, probíhá čerpání nákladů shodně s plánem.

– Pokud je menší než jedna, skutečné náklady jsou vyšší než

plánované, což je nepříznivá skutečnost.

– Pokud je větší než jedna, pak čerpané náklady jsou nižší než

plánované, což může být výhoda, pokud to nebrzdí provádění

plánových činností.

• SPI (Schedule performance index)

SPI=EV/PV=BCWP/BCWS

– Pokud je roven jedné, probíhá vše v časovém plánu.

– Pokud má hodnotu větší než jedna, probíhají práce v předstihu,

což je velmi dobré (pokud tím netrpí kvalita).

– Pokud je menší než jedna, dochází při plnění činností ke

zpožďování.

23. Popište strukturu řízení rizik v projektu.

Viz. obrázek a detailní popis v přednášce 5.

Rízení rizik v projektu

(PMI: Project Risk Management)

• Oblast řizeni rizik v projektu je tvořena souborem aktivit, ve kterych

jsou prostřednictvim preventivnich nebo korektivnich zasahů

odvraceny udalosti a odstraňovany vlivy, ktere by mohly ohrozit

řiditelnost planovanych procesů nebo by mohli vest k jinym nechtěnym

vysledkům a cilům.

• Hlavnim cilem řizeni rizik v projektu je snižit pravděpodobnost a dopad

nepřiznivych udalosti na vysledek a cile projektu.

• Riziko může mit jednu nebo vice přičin, a pokud nastane, může mit

jeden nebo vice negativnich vlivů na průběh i vysledek projektu.

• Riziko je neurčity jev, jehož vyskyt ma pozitivní nebo negativni efekt na cíle projektu

24. Popište kvalitativní a kvantitativní analýzu rizik v projektu. Jak se od sebe liší?


Date: 2015-12-11; view: 215


<== previous page | next page ==>
Education in Kazakhstan | Kvantifikace rizika
doclecture.net - lectures - 2014-2017 year. (0.124 sec.)